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大家好。我出身傳統企業，原以為自己進入一家互聯網企業后會很拘謹，但是阿里巴巴卻有一種力量，讓我立馬融入到了阿里的氛圍和文化中。
這種力量，是企業文化的力量。無論什么樣的員工進來，都會被阿里的文化感染，并喜歡上它。
員工只有認同了企業的文化，才能更好地利用它來規范自己，不管是在生活上，還是工作上，都可以更好地做事。這才是企業文化的真正力量。
企業文化如此重要，那么阿里是如何將其應用到日常管理當中的？
一、阿里眼中的使命、愿景、價值觀
使命、愿景、價值觀，大家可能覺得它們很虛，對實際工作的幫助不大，但是在阿里，它們一點兒也不虛。
阿里有句話叫“虛事實做”。多虛的東西，都要想辦法去把它做實，做實之后，它就可以指導我們的工作。
1.使命：我們為什么要出發？
使命要這樣來理解。舉個例子，唐僧師徒的團隊使命是什么？很多人會認為是取經。
但若以阿里的看法來講，使命就是“我們為何要做這件事？”，也可稱之為“初心”或“出發點”。
做事之前要想清楚，你是為何而出發。如果唐僧師徒的使命是西天取經，那么他們就是為了取經而取經。
然而馬云經常說：“阿里巴巴從來不是為了賺錢而賺錢的公司?！币虼?，阿里現在的使命是：愿天下沒有難做的生意。
阿里早期也是沒有什么使命的，所以當阿里拿到大量的外部投資時，所做的一些決策都是沒有方向性的。
比如阿里曾經在國外開設很多分公司辦事處，但實際在這個過程中，我們花了很多錢，卻沒有獲得相應的收獲。
直到阿里確定了“愿天下沒有難做的生意”的使命后，才真正明確：我們的客戶就是中小型企業，而它們肯定不會在上海這種大都會安家，只可能在三四線城市，甚至是鄉鎮里面。
阿里就是幫助中小型企業解決問題的。當阿里把客戶定位想清楚后，使命問題也迎刃而解。
2.愿景：我們將要到達何方？
回到剛才的例子，唐僧師徒的使命，實際上是普度眾生。
當你想清楚了使命——我們為何要出發——之后，就會有第二個問題：愿景（目標）。
唐僧師徒的愿景，才是西天取經。我們出發，既要有出發點，也要有到達點，而愿景就是到達點。
阿里的到達點，就是“要活102年”。阿里要讓客戶通過我們，來工作、生活、會面等等。最近，我們已把眼光放到了全球。
既要知道自己為何出發，也要知道自己要到哪里——這就是阿里對使命和愿景的理解。
那么，價值觀的作用是什么？價值觀就是使命和愿景中間的那條線！
3.價值觀：糾正你的彎路
通常來講，從使命到愿景，即在出發點和到達點之間，當然是直線距離最短。
但是現實中，我們會走很多彎路。在阿里，走了彎路之后，就要靠價值觀來糾正。
假如我們看到老奶奶摔倒，扶還是不扶？在阿里的價值觀中，你想都不用想，就是扶。
你根本不需要思考時間，因為阿里的“俠義文化”、“武俠精神”就在那里。
如果沒有價值觀，你就會糾結扶或不扶。阿里在做戰略、戰術時，總會認真地想——我們的客戶是誰？我們是客戶第一嗎？如果ABCD幾個方案都有道理，最后拍板哪個？
解決這些問題，通常要回到本源，也就是思考價值觀。所以，這才是阿里如此重視企業文化——使命、愿景、價值觀——的原因。
4.企業文化不能只掛在墻上，還要傳播出去
有了使命和愿景，戰略也就出來了，所以不論是培訓發展，還是人力資源，都要保證企業文化能夠順利落地。
阿里就是如此重視企業文化，并要求我們必須真正地做出來，而不是只掛在墻上。
想要把企業文化落到實處，在設計它時，就要讓它便于傳播、有意義。
如果企業文化的背后有故事、有意義，那么，無論是管理者還是員工，都會愿意幫你傳播。
阿里的愿景是“要活102年”，其背后的故事就是：1999年成立的阿里，想要成為跨越三個世紀的企業。
阿里也有變化。早期時，我們想讓客戶通過阿里會面、工作、生活，但是今天不一樣了，這幾件事我們已經實現了，于是我們改為：要在全球服務20億消費者，創造1億就業機會，幫助更多企業盈利等等。
阿里的價值觀變化也很大：阿里在2001年設計了第一套價值觀，叫“獨孤九劍”，有九條；2004年時，我們將其歸納為六條，稱為“六脈神劍”；而如今，又變成了現在的“新六脈神劍”。
新六脈神劍，實際是把舊的“客戶第一”深化為“客戶第一、員工第二、股東第三”；把舊的“擁抱變化”深化到“唯一不變的就是變化”等等。
所以，新的價值觀，其實也不新，全都是過去的20年里，阿里自己總結出來的經驗，只不過是用了新的詞匯來代替。
這樣做的原因，一是想告訴阿里的同事們，這些價值觀全部是阿里一直在實踐的事情；二是用一些阿里的“老話”來講價值觀，會顯得更加有感覺——這也是一種虛事實做的靈活做法。
圖片來源于站酷海洛plus
二、阿里20年來的成長點
如果阿里不是根據自己的企業基因，去慢慢歸納、承載的話，則很難把文化真正刻在阿里人的心里。
阿里的很多文化都非常有力量，因為它們本身就是阿里的一些成長經歷，如果再加入一些設計，那么員工就會更好地記錄、傳播它們。
1999年阿里成立，一年多后，阿里出臺了自己的產品——中國供應商，簡稱“中供”。
中供的出臺，是為了讓更多的國外商業人士認識我們，中供的目的就是讓這些人把自家工廠和產品的信息展示到阿里的網上。
之后，為了把所有產品賣出去，我們又成立了一支至今聞名的銷售部隊——中供鐵軍。
雖然中供鐵軍早期一直不盈利，但是在沒錢的時候，阿里設立了各項機制，同事每個月都拼命沖鋒，我們還喊出了新六脈神劍中的一句價值觀——今天的最好表現，是明天的最低要求。
后來，2003年淘寶成立，那時正處于“非典”的關鍵期。剛開始，我們不知道廣州的非典異常嚴重，照例參加廣交會。然而客戶不敢去，我們拍著胸口對客戶說：“OK！沒問題，我們替你去參加廣交會，你把樣品給我們?！?/span>
可等我們到了廣州的時候，才知道非典那么嚴重。于是內部緊急開會，討論辦法。最后，由于我們承諾了客戶，又因為客戶第一，所以我們的團隊就咬著牙，帶著客戶的樣品跑去了廣交會。
淘寶團隊兌現了承諾，但是負責人剛一回來，就立馬發燒了。于是馬云立刻跟大家說，我們要自我隔離三天。在這隔離的三天里，外面的客戶根本就不知道，阿里的員工是在家辦公的。
隔離結束后， 5月10日這一天，被確定為“阿里日”。每年的這一天，阿里都會舉行員工的集體婚禮。同時，阿里此后還允許員工帶寵物到辦公室，甚至還同意員工申請在家辦公。
所有的點點滴滴，其實就是阿里文化的延續。
2007年阿里在香港上市，創始人穿著西裝革履來敲鐘；然而2014年，我們在美國上市時，在臺上敲鐘的全都是阿里的客戶，穿著也很休閑，這特別能體現新六脈神劍中的——客戶第一、員工第二、股東第三。
淘寶成立后，面臨的最大問題就是：賣家害怕自己發了貨，買家卻不給錢；買家擔心自己付了錢，但是賣家不發貨。
所以在2004年阿里開始做支付寶之前，也是衡量了很久，不斷溝通與研究，因為沒有其它公司做，阿里只好親自做，于是便有了這條價值觀——因為信任，所以簡單。
而如今，這已不單是指支付寶所呈現的信任，而是指阿里的管理在遇到復雜問題時，也要始終沉淀這句話：因為信任，所以簡單。
在管理中，很多傳統企業積累下來的一些經驗行為，阿里都省略掉，不會糾結，這還是因為信任，所以簡單。
2009年，阿里第一次做“雙11”，由于之前沒做過這樣的大促，所以踩了很多坑。
曾經因為新系統的問題，導致了很多商品的超賣，最后我們賠了客戶很多錢，但這就是阿里的價值觀——此時此刻，非我莫屬。
這句話本是1999年阿里在報紙上的一句招聘廣告語，但是今天它卻展示出阿里人的精神：阿里希望員工有擔當，是我的責任，就絕不推諉。
包括今天阿里的子文化——比如公益文化，阿里在阿拉善種下很多樹。
根本沒有人要求阿里去做這種事，但是我們認為，阿里發展到今天這樣的規模，離不開社會的幫助，所以阿里要反過頭回饋社會，這就是阿里人的擔當。
2006年，阿里的中供和淘寶分家；2011年，淘寶一分為三，被拆成淘寶、天貓，一淘；2012年，阿里成立了七大事業群；2013年，七大事業群又被拆分成25個事業部；2015年，逍遙子說，我們要用三年時間，實現“大中臺，小前臺”的轉型。
大家會發現，在互聯網企業中，沒有哪個企業比阿里還能折騰，我們經常說，要清償自己、變革自己，革掉自己已經習慣的東西。
組織變革，不是說說這么容易的，自我變革需要內驅力；真正實施后，員工就會實實在在地感受和體驗到變化。這真的是一種折騰，也會伴隨著痛苦。
比如2013年的25個事業群，當時幾百名中高層管理者，都被馬云強行調去輪崗；今天阿里的首席技術官，就是那時被調到聚劃算的。
但是，通過這樣的挪動，讓阿里的人才獲得了更多不同的經歷去成長，這在阿里叫做“以戰養兵”。
配合阿里今天的發展來看，你會發現，阿里幾乎什么事情都涉獵，既有傳統的電商，也有新興的服務，甚至還有大文娛板塊、水電煤、云計算、物流等。
如果沒有自我革命的動作，那么阿里完全無法孵化出這么多創新產品。創新產品的孵化是要有土壤的，公司內部的組織變革就是阿里的土壤。
阿里的特色在于，能夠在別人還未看清為何要變革之前，就自己先開始變革。但是，管理者想變革，必須先要讓下面的同事們接受。
可以看到，今天阿里的戰略布局是“5+3+5”：五大平臺，三大戰略，五星戰略；并且，未來20年，我們希望成為第五大經濟體——
但這些目標對員工和管理者來講，都是非常大的挑戰和變化。于是，我們又有了這條價值觀——唯一不變的就是變化。
以前這條叫“擁抱變化”，但是這樣很被動，有了變化就只能接受。為了更好的發展，公司一定是自己主動去變的，因為如果自己不變，等到別人來使你變的時候，很可能就要完了。
更新了價值觀后，阿里提醒了同事們，永遠都要主動變革整個行業、整個企業；包括我們自己，都要不斷變化，才能更好地面對未來的工作和生活。
梳理過后，就能發現阿里的“新六脈神劍”實際不新，這些都是阿里在20年的成長過程中沉淀的一些經驗。因此，它的力量才可以更好地呈現。
我們經常說“文化是長出來的”，但是作為管理者，還是要做一些適當的設計，讓這些文化更好地在員工和管理者之間體現出來。
三、軟硬兼施的阿里文化
多年來，我總結了阿里的文化特征，將之稱為“軟硬兼施的文化”。
阿里文化，既有軟的部分，如微笑文化、家庭文化、校園文化、武俠文化等；也有硬的部分，例如績效文化（鐵軍文化）。
軟硬都有，才能讓員工真正感受到：企業既有人性化的一面，同時也有為了結果不斷沖鋒的一面——這是阿里的文化特色。
當然，今時今日，在這些基礎上，阿里也衍生出了相當多的子文化，現在為大家分享。
1.微笑文化
阿里的logo就是一個笑臉，也是一個小寫的a，意為：阿里從成立時，就希望能從小寫的a做到大寫A——當初阿里只有“十八羅漢”，而今天有11萬員工。
與此同時，阿里有很多中小型企業的客戶，我們也希望客戶們能從小寫的a做到大寫的A，這就是阿里的用意。
而笑臉，就是在體現我們的微笑文化：快樂工作，認真生活。
平常大家都習慣說“認真工作，快樂生活”，但是阿里認為：在互聯網公司工作，壓力很大，經常加班，如果員工的壓力太大卻無法宣泄，那就會像橡皮筋繃得太緊一樣，立馬崩掉。
從軟文化層面講，阿里會更多地考慮如何幫助員工宣泄這些壓力，希望員工在工作時能夠盡量開心一些。
開心是正能量，具有傳播性，但是負能量也會傳播，如果員工在辦公室里面不快樂、整天都抱怨，那么這些負面情緒傳播出去，就會影響整體。
所以，阿里更希望員工雖然覺得很累，但是在公司里仍能感覺到快樂。
之前我們在給一些老員工慶祝時，經常會背著員工，偷偷打電話給他們的家人，制造驚喜。
比如某位技術同學入職七周年，我們就想請他的媽媽為他說一些祝福語，通常來講，我們打電話給家屬時，一定會系統地自我介紹，以免家屬將信將疑；但是有一次，在給那位入職七周年的技術同學的媽媽打電話時，我們只稍微做了下介紹，對方就開心地說：“是阿里巴巴的，太好了！”
然后我們引導她：“阿姨，你兒子已經工作七周年了，能不能給他說些祝福，我們會在團建時播出來?！币话闱闆r下，家屬毫無準備，是需要我們適當做一些引導的，但是這位阿姨完全不需要引導。
我們剛喊完“開始”，阿姨就連說了三分多鐘，租后我們不得不喊：“停，阿姨，夠了?！?br/>
這件事讓我很奇怪，為什么這位阿姨會這樣？原來，早在幾年前，這位阿姨看到兒子一畢業就進入阿里，天天加班很是辛苦，就特別心疼，總想說：“兒子，要不要換個工作？”
直到有一天，兒子通宵加班后，一身疲憊地回到家里，阿姨又開始心疼，但是兒子一見到她就說：“媽媽，我們的技術項目終于上線了，搞了一個季度，終于搞定了！”說這話時，兒子的兩眼是放光的，特別有成就感。
從那一刻，阿姨就慢慢明白了，為什么兒子如此辛苦，還堅持在阿里工作。除了物質收入之外，更多的是在精神上獲得了滿足感和愉悅感。
自那之后，阿姨就會特意地了解阿里，阿里每年的“家屬日”，她都會參加。這位家屬的狀態，就是我們最希望見到的狀態：員工帶著快樂的心態回到家里，用正能量感染家人。
認真生活也是同樣的道理。
比如我在周末逛商場時，突然看到商場里面有一些促銷活動的好點子，就會趕緊聯系產品經理，下周一立馬談談，看看能不能把點子借用到線上。
“快樂工作，認真生活”放在一起，就是說：員工在與工作和生活之間，事實上是不應該完全分割開的，相互之間是有關聯的。
這樣，員工在工作時，也會適當地放松；反過來，員工在生活的時候，如果有需要，也能立馬投入到工作中去。
“快樂工作，認真生活”在今天，也是阿里“新六脈神劍”中的一條，可見它的作用之重。
阿里是如何對微笑文化適當地包裝設計、虛事實做的呢？
在阿里的園區里，都會有賣紀念品的小商店，無論是員工自己，還是員工的親屬，也包括來參觀阿里的外部客戶，都可以進去買一些紀念品，如包、靠枕、鼠標墊之類的商品。
那么，這種帶有企業文化的物品，就會慢慢從阿里的內部傳播到外面。當內部的同事們和外部的客戶，全都認同阿里文化的時候，我們在工作配合時就會更加順暢。
阿里的微笑文化，最需要的結果就是“感染力”。能量是可以感染的，特別是在互聯網公司壓力非常大的情況下，我們更需要能夠微笑的力量。
我經?；貞涀约撼跞氚⒗锏那榫?，當時阿里學院人力資源的領導和我們談話，他看到我們這些新人進到阿里后都特別有激情，但是他說：“一年后、兩年后、三年后、五年后、十年后，在這些時間段里，你總會遇到各種的問題，也許在崗位上做久了就膩了，沒激情了?！?br/>
接著他對我們說：“希望你們能記住自己剛進阿里時的狀態，它能幫你渡過難關。今天的最好表現，是明天的最低要求，這是每位阿里員工都必須追求的價值觀，這要求你們要有持久的激情和動力?！?/span>
但大家都是正常人，激情肯定有起有伏，所以阿里就用文化的方式，幫助員工渡過激情低落的時刻——微笑文化，就這樣被放在了第一位。
圖片來源于站酷海洛plus
2.家庭文化
說笑就笑，是不太容易的。作為管理者，要想方設法讓員工感受到：在公司里工作，就像在家一樣。
很多外部企業的管理會說：“公司就是公司，怎么能當成家呢?！边@確實很難，首先需要你走心。
走心的意思是，想方設法在你力所能及的范圍內去做，員工會感受到你的用心。
其次，要持之以恒地做。剛開始時，員工可能會覺得公司這樣做很虛，不確定公司是否真心，但是當你做得多了，形成習慣，員工就會認同你。
比如，阿里早期沒錢的時候，還是做了很多的關懷措施。
沒錢的時候，能做什么？管理者們，或是人資的同事們，一定要給員工過生日，這是最起碼的做法。
很多時候，我們會特地跑到偏遠的辦事處，給員工過生日。因為在杭州總部的員工們，可以很好地感受到公司的文化，但是在那些較為偏遠的地方，那些員工們的辦公、工作、生活環境可能很惡劣，所以我們要跑過去讓他們感受到阿里的文化。
他們需要幫助的時候，能幫的盡量要幫，哪怕去不到那么遠的地方，起碼也要打個電話過去，這些事都是在點點滴滴中的積累。
早期的時候，阿里不像今天這么有錢，但只要走心就好，能做多少就做多少；做久了、做多了，員工可以感受得到。
比如中供的團隊氛圍就特別好，有的員工連續三個月都不出單，馬上就要按制度被淘汰掉了，這時候會有一些同事，把自己快要談成的客戶轉給那個要被淘汰的人，讓他不被淘汰。這非常能體現阿里的家庭文化。
歸根到底，阿里文化就是幫助管理者與員工之間，以及員工相互之間建立起鏈接，建立起信任。
當員工看到，同事們都像是兄弟姐妹一樣，那么他們之間說話時就不會有什么顧忌。除了直接表揚，阿里也直接批評，這是阿里想讓家庭文化呈現的作用。
通過這種方式，員工除了和你聊工作，還愿意和你聊生活。核心的理念就是，要讓員工在工作的場景里面，把工作之外的一面也展示出來。
鏈接建立起來后，大家才能在方方面面都有更深的信任，彼此進行溝通。
家庭文化就是想讓員工在團隊里更有幸福感、凝聚力、歸屬感。
這些都是需要團隊管理者用心經營的，并且要有一定的時間積累，才能慢慢沉淀出來。
3.校園文化
在阿里內部和同事溝通，都會直呼對方的花名，“同學”是阿里對他人的官方稱謂，比如我們稱呼馬云就為“馬云同學”。
很多企業都喜歡稱呼職稱，但是在阿里我們很少稱呼“總”，因為這樣喊會很奇怪；稱呼“同學”，則更為平等。
這種做法，就是為了讓員工更好地融合進來。
還有穿著，現在阿里的同事大部分時間都穿得很隨意，這也是阿里的企業文化。
我們經常說，阿里人雖然沒有統一的著裝，但是一到外面和別人聊上兩句，別人就會問“你是不是阿里待過？”這就是味道。
校園文化，就是希望大家能夠平等溝通，這樣的溝通會讓工作更加便捷；同時，也方便員工了解阿里的文化，洗掉舊的文化，加入新的文化。
除了平等的人際關系，校園文化還要讓員工擁有自我驅動的學習熱情。
4.武俠文化&小二文化&倒立文化
早在1995年，馬云還未創立阿里，西湖明珠電視臺拍攝一檔節目，工作人員假裝在晚上偷井蓋，拍攝到很多路人只是看一眼就走了，只有馬云繞了幾圈之后，決定停下來，呵斥那些偷井蓋的人。
所以，企業文化在最初時，就是管理者的性格特點。阿里為什么鼓勵同事們扶老奶奶摔倒？因為文化價值觀在那里。
今天，阿里每年都會舉辦“感動阿里”的活動，評選當年一些有優秀事跡的員工，給予激勵。這樣，其他的同事就會知道，自己也要朝著這個方向走。
同時，不管你是基層、中層還是高層，只要面對著我們的外部客戶，你就是一名店小二，要懷著服務的心態。這就是“小二文化”
“倒立文化”也一樣。當初淘寶耗時三四年，打敗了易貝，但是淘寶和易貝完全不一樣：易貝為客戶服務是收錢的，而淘寶一直在免費，最后淘寶贏了這場戰爭。
今天，整個阿里都追求倒立文化，其核心是：換一個角度思考。
不管是站在客戶的角度，還是站在阿里同事的角度，也不管是站在老板的角度，還是站在下屬的角度，都要變換各種角度思考問題。
5.親聽文化
現在阿里有很多一線高管，都會定期跑到客服，親自去接電話。
因為只有這樣，才能讓高管們真正明白，前線客戶有怎樣的需求，以及前線業務同學的難點在哪里。
這便于高管更好地和客戶、基層員工做好鏈接，阿里稱之為“親聽文化”。
6.淘寶文化
如果只有軟的文化，沒有硬的文化，那么團隊就極可能變成人情化的團隊；相反，如果只有硬的文化，沒有軟的文化，員工在工作時就會很難受。
軟硬兼施的意義，就在于此。
阿里的“996”經常被調侃，實際上這既是因為家庭文化，要讓員工覺得在公司里也很舒服，愿意做事情，能有成就感；同時，也是因為阿里有績效考核的要求，不愿意做也得做。
這就是中供在早期能夠活下來、阿里能夠活到今天的重要原因。
現在阿里半年會做一次績效，文化價值觀也要考核，與業績的考核各占50%。假如你的價值觀不合格，即使你的業績再好，也要淘汰。
每一次做業績考核時，團隊里都要分出“361”：30%是好的，60%是符合需求，10%是不符合需求的。假如一個員工連續兩個季度的結果都是不符合需求，那么同樣會被淘汰。
阿里認為：好的績效，獎你要獎得心花怒放，罰你也要罰得心驚膽戰。
連續兩個季度拿1，就得淘汰，所以大家都不愿意拿1，特別是年終；拿到3，而未拿到1，就有年終獎，還有股票的兌現和晉升的空間。
因此，員工們都清楚自己的學習標桿在哪里、自己要向哪個同事靠近，這就是績效的作用。
通過整體的績效，才能展現出績效文化。績效不是形式主義，而是真的獎勵和懲罰。
大家都知道自己該干什么、不該干什么，整個團隊就非常的高效。
四、總結
阿里的文化為什么如此有力量？
首先，這些文化都是阿里在成長中自我沉淀下來的；其次，在此基礎上，阿里虛事實做，讓員工得以更好地感受、體驗、傳播。
靠文化來管理，這就是阿里20年來的獨特沉淀。謝謝。
文章來源：“插座學院”微信公眾號
